Chief Commercial Officer (CCO) / Коммерческий директор

Зачем эта роль

CCO существует, потому что у компании должен быть один человек, который отвечает за весь путь клиента до подписания — от того, как NOTA звучит на рынке, до выполненного плана новых продаж вне якорных аккаунтов. Пока маркетинг и продажи разделены между двумя ролями, на стыке теряется ответственность: маркетинг производит лиды, которые продажи не закрывают, продажи жалуются на лиды, а разбор расхождений поднимается на CEO. CCO держит этот стык внутри одной роли: позиционирование, приоритеты сегментов и каналов, стандарт продажи и план — одно решение, а не переговоры двух функций.

CCO — не продавец и не маркетолог-исполнитель. CCO проектирует и держит коммерческую систему: позиционирование и бренд, маркетинговую инфраструктуру, стратегию продаж, стандарт консультативной продажи, Sales Playbook, коммерческий диапазон — и руководит двумя исполнителями: Marketing Manager производит маркетинговые материалы и поддерживает каналы, BDM ведёт сделки по полному циклу. Ответственность за коммерческий результат остаётся у CCO целиком.

В системе ролей NOTA клиентский путь до подписания устроен так: CCO задаёт рамку, позиционирование и приоритеты; Marketing Manager обеспечивает присутствие на рынке и входящий поток; BDM ведёт сделку от выхода на ЛПР до подписания и первой фазы; после первой фазы клиент целиком у CVD.

CCO — Entrepreneur + Producer в логике PAEI. Entrepreneur — выбор сегментов, нарратива и подхода к рынку; Producer — доведение плана продаж до результата через команду. Слабая сторона (то, что НЕ должно быть в зоне роли) — ручное ведение сделок вместо BDM, ручное производство маркетинговых материалов вместо Marketing Manager, сопровождение клиента после первой фазы, delivery.

Два горизонта внутри одной роли

Главный внутренний риск роли — квартальный план продаж съедает долгий горизонт бренда. Продажи дают результат в неделях, позиционирование — в годах; под давлением плана маркетинг вырождается в обслуживание текущих сделок. Поэтому CCO держит два горизонта явно:

Горизонт сделки и квартала — план, воронка, прогноз, playbook.
Горизонт позиционирования — бренд, кейсы, маркетинговая инфраструктура, присутствие CEO и компании в публичных каналах.

Защита долгого горизонта: рамку позиционирования утверждает CEO; бюджет маркетинга утверждается отдельной строкой и не перераспределяется в продажи внутри года без решения CEO; состояние маркетинговой инфраструктуры и согласованности бренда проверяется в квартальном цикле наравне с планом.

Две фазы работы

Pre-PMF / поиск ICP. Маркетинг работает на инфраструктуру (позиционирование, кейсы, сайт, присутствие, CustDev), продажи — на первые сделки вне якоря и наполнение playbook. Лиды без KPI.
Post-PMF / масштабирование. Маркетинг переходит в режим воронки, продажи — в режим плана с масштабированием функции.

Переключение между фазами — решение Дивана, фиксируемое в протоколе.

Передаваемость как часть продукта

Воспроизводимость продаж зашита в обещание роли. Главный актив — Sales Playbook: паттерны, которые BDM пополняет из каждой сделки и проверяет повторным применением, а CCO переводит в validated. Тест работоспособности — BDM закрывает сделки в ICP без участия CEO и без постоянного подключения CCO.

Продукт должности

Выполняемый план новых продаж вне якорного аккаунта, обеспеченный согласованным позиционированием компании на рынке и единой коммерческой системой — выбранными сегментами ICP, маркетинговой инфраструктурой, стандартом консультативной продажи и коммерческим диапазоном, — внутри которой Marketing Manager обеспечивает присутствие и входящий поток, а BDM закрывает сделки. Прогноз продаж сходится с фактом, а Sales Playbook накапливает проверенные паттерны, делающие продажи NOTA воспроизводимыми без участия CEO.

Главный потребитель и его требования

Главный потребитель: CEO (получает предсказуемый рост портфеля и ясный смысл компании на рынке).

План продаж выполняется — подписанные контракты в ICP вне якоря относительно согласованного плана, кто бы их ни закрыл.
Прогноз сходится с фактом — CEO планирует бюджет и найм по прогнозу CCO.
Коммерческая стратегия явная — какие сегменты приоритетны и почему, какой диапазон утверждён, какие каналы работают; опора на данные реальных сделок.
Бренд согласован — CEO, CVD, BDM и новые сотрудники пересказывают позиционирование одинаково; кейсы доступны как актив.
Продажи не зависят от CEO — CEO подключается только к стратегическим решениям.
Команда функции работает и растёт — найм, онбординг, загрузка и результат BDM и Marketing Manager на CCO.

Вторичный потребитель: BDM — получает ясные рамки (сегменты, диапазон, стандарт продажи), квалифицированный входящий поток, рабочий playbook и решения по эскалациям без задержки.

Метрики

CCO измеряется композитом из трёх метрик по логике EEQ, отвечающих на вопрос CEO: выполняется ли план, можно ли опираться на прогноз, растёт ли воспроизводимость продаж.

Если план выполняется, а прогноз не сходится — результат случаен, управлять ростом нельзя. Если прогноз точный, а playbook не растёт — продажи держатся на конкретных людях. Если playbook растёт, а план не выполняется — стандартизировано то, что не продаёт.

Маркетинговая часть роли измеряется не метрикой композита, а гейтом: готовность маркетинговой инфраструктуры — условие активации лидогенерации, состояние бренда — предмет квартального чека. Поток квалифицированных лидов — зона Marketing Manager.

Полный список метрик с определениями и порогами — в свойстве Metrics.

Цикл PDCA

Цикл управления воронкой (короткий, недельный и месячный)

Plan — приоритеты и целевые аккаунты для BDM, план закрытий на месяц, план активностей для Marketing Manager
Do — работа BDM по воронке, работа Marketing Manager по каналам, решения CCO по эскалациям
Check — еженедельные синхронизации; месячный замер воронки, прогноза и входящего потока
Act — корректировка приоритетов, диапазона и каналов; перевод паттернов в validated

Цикл управления коммерческой стратегией и брендом (длинный, квартальный)

Plan — квартальная стратегия: сегменты, позиционирование, каналы, план продаж, коммерческий диапазон, бюджет маркетинга; утверждение у CEO
Do — исполнение через BDM и Marketing Manager, координация с CVD и PO NORM
Check — композит метрик роли; разбор побед и потерь от канала до подписания; состояние маркетинговой инфраструктуры и согласованности бренда
Act — уточнение ICP через CEO и Диван, корректировка позиционирования и стандарта продажи, решение о масштабировании функции

Короткий цикл питает длинный: каждая сделка и каждая активность пополняют playbook и копилку работающих формулировок. Длинный задаёт рамки короткому.